Ansichtssache: Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammen. Das eine Zeichen bedeutet Gefahr, das andere Gelegenheit. Die Frage lautet daher: Wie wollen wir die aktuelle Krise/Transformation nun betrachten – als reine Gefahr, nur als Gelegenheit oder hat Beides seine Berechtigung? Nun, so wie Ying & Yang, Licht & Schatten, etc. gehört Beides zusammen. Wir wären blind, wenn wir die Gefahren in Krisensituationen leugnen und ihnen nicht ins Auge sehen, da diese in den nächsten Jahren noch auf uns zukommen werden. Wir wären aber auch blind, wenn wir nicht die Chancen und Potenziale sehen, die sich – wenn auch versteckt oder noch nicht ganz sichtbar – auftun werden, weil durch den Change bzw. die Transformation als destruktives Muster zuerst Bestehendes und Etabliertes zerstört werden muss, und sich erst dann dadurch zwingend neue Potenziale ergeben. Auf diese Prinzip kann man vertrauen. Auf sich selbst sollte man vertrauen, wenn man mutig durch die Transformationsphase gehen möchte.
Kernkompetenzen. Nichts ist für die Ewigkeit – wiewohl natürlich Bestand und Tradition ganz hohe Werte und Paradigmen sein müssen. Adaption ist daher ebenso wichtig wie Potenzial für gänzlich Neues. Wir sehen es in der Natur – wo sich über Jahrhunderte Arten sukzessive neuen Bedingungen aus der Umwelt angepasst haben, um überlebensfähig zu bleiben. Andere Arten haben das nicht geschafft und sind ausgestorben. Dafür sind Neue hinzugekommen. Manche haben sich gänzlich transformiert – nehmen wir den Wal als Säugetier im Wasser. Und das geschah auch nicht von heute auf morgen, denn hierbei handelte es sich um hochkomplexe Prozesse.
Warum soll Transformation daher für jeden Einzelnen von uns oder für Organisationen als Teil der Gesellschaft, für Länder, Kontinente, etc. anders funktionieren? Wir alle sind Teil des jeweils für uns relevanten Systems, und dessen relevante Umwelt. Wie kann also nachhaltig Change und Transformation gelingen? Nur indem wir uns zu erstmal unserer Kernkompetenzen bewusst werden, also jener ganz spezifischen, wertvollen, lange etablierten oder von Natur aus gegebenen besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten bis hin zu echtem Können, welches schwer für andere imitierbar ist. Heute und in Zukunft. Es gilt also beim Systemcrash erst einmal das Bewusstsein zu finden, dass dieser passiert ist. Besonnenheit und Ruhe nach dem Schock zu bewahren oder zu gewinnen, um innehalten zu können und zu überlegen: Was ist diese Kernkompetenz, auf welche es sich immer lohnt zu bauen? Fähigkeiten, die man immer abrufen kann, egal wie herausfordernd die Situation ist. Die uns einerseits Selbstrespekt geben, weil wir darauf stolz sein können. Fähigkeiten, die auch sinnhaft und nützlich ist, um künftig so weiterzugehen.
Geht nicht, gibt es nicht – es geht eben nur anders. Es gibt sie, diese „besonderen Fähigkeiten als unsere Kernkompetenzen“. In jedem von uns stecken sie, ob als Einzelperson, als kleines System wie z.B. als Paar oder Familie, als Organisation, als Verbund, als Gesellschaft, als Wirtschaftsraum. In größeren Systemen ist es natürlich nicht nur „eine Spezialität“, sondern aufgrund des Zusammenspieles vieler solcher einzelnen Kernkompetenzen wiederum ein komplexes Modell an Fähigkeiten.
Wenn wir also „gecrasht sind“ und denken, es geht nicht mehr… kommt von irgendwo ein Lichtlein her! So sagt man. Irgendwo und irgendwann. Mit Sicherheit aber erst, wenn man sich selbst bewusst macht und eingesteht: „So geht es nicht weiter.“ Gratulation! Nachdem wir diese Tür namens „Vergangenheit“ zugeschlagen haben, können wir schauen, welche anderen Türen aufgehen könnten, weil immer noch die Kernkompetenzen da sind. Auf diese können wir immer vertrauen. Dieser disruptive Innovationsprozess hat logischer Weise mit Loslassen und Verlusten zu tun, ob innert uns als Person, der Organisation bei gewohnten Prozessen und Abläufen, bei unseren Menschen in der Organisation, welche sich oftmals langjährig im wahrsten Sinne des Wortes „zusammengerauft“ haben, um als Einheit oder Team gemeinsam an den Zielen ausgerichtet arbeitsteilig interagieren oder dergleichen mehr. Diese Teams stehen jetzt oft mehr oder weniger „manövrierunfähig“ am Stand oder sind in alten Prozesskorsetten eingeschnürt und ringen nach Luft zum Überleben. Spätestens jetzt, geschätzte Führungskräfte ist es Zeit zu Handeln. Zwar geschieht dies oftmals mehr reaktiv als proaktiv, aber „aktiv“ muss ein sein – mit allen Mangement- und Leadershipskills die wir besitzen oder uns aneignen können, denn: Stillstand bedeutet im Zeitverlauf Rückschritt. Es ist wohl zweifelsfrei sinnlos, einfach darauf loszurennen im Sinne von „ich weiß zwar nicht, wo ich hin will, aber Hauptsache ich bin schneller dort“, denn das ist mehr oder weniger Staub aufwirbeln und vielfach Ressourcenverschwendung, jedenfalls aber nicht Führen im Sinne von für Orientierung sorgen. Nichts tun oder „business als usual“ ist aber gleichermaßen Zeitverschwendung. Vielmehr die Zeit (Chronos) verstreichen zu lassen, weil sich „gefühlt ewig eh nichts tut“ (Kairos, die gefühlte Zeit), ist vielmehr sehr gefährlich.
Die Gelegenheit am Schopf packen. Eine Krise ist grundsätzlich ein produktiver Zustand. Man sollte ihr häufig nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Wenn man sich gemäß Duden die lateinisch Herkunft catastropha < griechisch katastrophḗ = Umkehr, Wendung > ansieht, so stehen sowohl die Umkehr als auch die Wendung für Bewegung und Energie, keinesfalls für einen festgefahrenen Zustand, und bilden damit eigentlich einen integrativen Bestandteil der Transformation. Die Krise gehört einfach zur disruptiven Innovation als treibende Kraft/Energie dazu – sonst kann nichts Neues entstehen.
So schwierig es auch ist, dies so zu sehen, vor allem wenn man selbst eine Krise er- bzw. überlebt hat oder weiß, was es bedeutet in einer ausgewachsenen Krise zu stecken – die Lösung liegt in der Anerkenntnis dieser und Erlösung aus dieser Situation. Aber natürlich weiß man erst, wenn man die Krise erfolgreich bewältigt hat, was jetzt besser oder anders ist, bzw. wo der Sinn und Nutzen liegt. Erfolgsgeschichten werden immer im Nachhinein geschrieben! Und scheitern ist ebenso eine Möglichkeit, wie gestärkt aus dieser hervorzugehen. Leider.
Ein Zitat sagt: „Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“ Grundsätzlich nicht schlimm, aber wenn etwas „nicht mehr so ist“, nicht mehr passt und nicht passend gemacht werden kann, dann bleibt wohl nur die Transformation.
Auf den Hund gekommen. Der Plan-B in der Krise. In unsicheren Zeiten ist es sicherlich sinnvoll, mehrere Optionen und Pläne auszuarbeiten und parat zu haben, als planlos und ziellos umher zu irren. Es liegt nun also an jedem Einzelnen, erstmals in die Distanz zur Situation zu gehen und diese zu betrachten: Was ist eigentlich „die Katastrophe“, was hat als Ursache dazu geführt? Wäre sie abwendbar gewesen, was davon nicht? Wer oder was ist noch daran beteiligt, etc.?
Dann kommt der noch viel schwieriger Part: Die Selbstreflexion im Sinne von: Was ist eigentlich mein Eigenanteil zur Krise gewesen? Bin ich heute & künftig noch Teil des relevanten (gecrashten) Systems und damit grundsätzlich überhaupt handlungsfähig? Und wenn ja, wie könnte sie aussehen, die „schöne neue Zukunft“ nach dem Überwinden der Krise? Was aus unserer Vergangenheit und Gegenwart nehmen wir jedenfalls auch in die geänderte Zukunft mit – so oder in einer anderen Form – und was kommt Neues dazu? Es gilt, Hypothesen aufzustellen und auf Machbarkeit zu überprüfen, Szenarien und Pläne zu entwickeln und auf Tauglichkeit zu prüfen, gegebenenfalls diese zu verwerfen oder anzupassen, dann wieder zu evaluieren – so lange, bis eine valide Entscheidungsgrundlage und Richtung vorliegt. Von dieser sind im Sinne eines Vektors als „gerichtete Größe“ Ziele abzuleiten, aber auch agil und anpassungsfähig einen Zielkorridor festzulegen, um für Unerwartetes agil und anpassungsfähig bleiben können.
Spätestens jetzt ist klar -man kann das Alles kaum allein bewältigen. Weder als Einzelperson, als Team, als Organisation, etc. Weil die Betrachtungsperspektive „systemunabhängig von außen“ als auch die Distanz durch die Involvierung für „sachlich richtige Entscheidungen“ fehlt. Selbst der beste Chirurg kann sich nicht selbst operieren. In dieser Phase kommen wir ins Spiel, um als Sparring Partner, Coach, Mediator, Moderator, Berater, Projektmanager oder Interim-Manager zu unterstützen, und diese Beobachtungen, Fragen, Erkenntnisse oder Perspektiven einzuspielen, die Sie als „beiteiligter Systemparameter“ einfach nicht sehen können, was vielfach gerne auch als „Betriebsblindheit“ bezeichnet wird. Keine Angst, auch in unseren eigenen Beratersystemen ist das so!
Aus diesem Grund ist unser Systhat-Ansatz ein kooperativer und kollaborativer Ansatz. Wir suchen nicht zwanghaft Projekte für einen großen fixen Beraterstab, wir helfen aktuell, wirksam und effizient mit unseren Spezialisten dort, wo es Herausforderungen gibt, und stellen Ihnen aus unserem Kooperationsnetzwerk genau jene Personen zur Verfügung, die zur gemeinsamen Lösungserarbeitung mit Ihnen die beste Passung haben.
Sehen Sie sich unser Leistungsangebot an und kontaktieren Sie uns schon beim Gefühl, dass möglicherweise sinnvoll sein kann dies zu tun! Packen Sie die Gelegenheit am Schopf – Let’s SYSTHAT!
